零分的积木游戏，一百分的培训收获

　　2014年11月9日，在南浦广场公园进行了携手同行领袖训练营的第三场培训“管理者三项修炼上”。中人网高级培训顾问、曾有多年大型国有生产制造企业一线生产管理经验、以及丰富的企业管理咨询和人才培养实战经验的夏文峰老师为携手同行的志愿者们带来了一场别开生面的培训课。“光说不练假把式，光练不说傻把式。”夏老师带着大家玩了三轮轻松有趣的积木游戏，欢乐中失败，失败后又重新尝试，“又练又说”的真把式，令大家深刻直观地了解了如何成为一个优秀的管理者。

　　短暂而快乐的热身游戏过后，夏老师开门见山，用“什么是管理？”这个看似简单的问题引发我们的思考，也正式开始了培训。

　　组织、协调、制定目标、安排计划、团队、激励……大家纷纷给出了自己的理解，而听完了所有人的答案后，夏老师最终总结了一句话：管理就是通过他人完成任务，达成目标。

　　那么，管理者又通常会遇到哪些问题呢？

　　又一轮问答过后，夏老师把大家提出的各种问题归纳为了三大类：

　　一、方向类（目标是什么？

　　二、方法类（如何达成目标，该通过何种手段和方式）

　　三、秩序类（如何确保团队内部的秩序、落实工作安排）

　　问答环节结束后，学员们被分为了两组。夏老师首先让每个小组选出“管理者”一名，再让两个小组各自集资50块钱，宣布每组的任务是通过三轮游戏的对抗，积分多的小组赢得一百块“奖金”，而输掉的队伍则要被惩罚五十个俯卧撑。

　　随后，我们第一小组的管理者皮皮和第二小组的管理者小全，被叫出房间去了解“任务”。留在教室里的组员，则拿到了游戏的道具——眼罩、一袋积木和一把有30公分刻度的直尺。

　　不久之后，皮皮回来重述了任务：除了管理者之外，其他组员必须蒙上眼罩，在五分钟之内，用左手（非惯用手）将桌上的积木搭起来，右手（惯用手）则不允许触碰积木或与其他组员发生肢体接触。任务开始前，每个小组首先设定一个目标高度，最终完成的高度正负误差在三公分内。由于积木超过三十公分高才开始计分，因此小组的目标高度最少必须要有30公分。管理者现场指挥，但是不允许触碰积木或与任何组员产生肢体接触。

　　在皮皮三分钟复述规则的同时，小组的其他人一边听，一边已经开始将积木归类，并用直尺测量每个积木的长宽高。接着每个小组讨论设定了各自的预设目标，第一小组设定了60公分，第二小组设定了50公分，大大超过了最低标准的30公分，大家对圆满完成任务的信心可见一斑。

　　可是，在大家戴上眼罩，准备进行第一轮游戏时，作为裁判的夏老师，却打乱了我们桌上分好类的积木。这个意料之外的状况带来了些许的不知所措和惊慌，在这样的情况下，游戏开始了！

　　而当我们蒙上眼，真正单手搭建积木的时候，才发现，原来失去了视觉的凭依和判断，原本看似十分简单的游戏，难度究竟有多高。首先，我们必须摸索着，在满桌混乱的积木中，辨别每一个的形状再归类。其次，要根据管理者皮皮的指令，将积木正确地放到合适的位置。渐渐地，我们发现为了避免和其他组员发生冲撞，最后安置积木的工作，只能由一个人完成，其他人则可以去进行前期支持类的工作：寻找——归类——传递积木。

　　此时，夏老师宣布了第一轮游戏结束。两张桌子上，孤零零地立着几块叠加着的积木，显而易见，两组的成绩都远远没有达到预定目标。看着白色计分纸上两个大大的零，大家不禁难掩失望之情。

　　那么，问题究竟出在了哪里呢？

　　围坐下来后，夏老师问了大家对第一轮的感想。有的组员表示，游戏开始前完全没有想到，大家最开始整理的积木会被打乱。

　　“管理者，你们事先向我确认过么？”夏老师如是问道，“既然有不清晰的部分，为什么不跟我确认呢？该怎么做都不了解，你们真的确定都清楚小组的目标吗？”

　　有人答道：“我们要达成预设的积木高度，并且比另一个小组完成地更好。”

　　夏老师却摇头了：“这是目标吗？不，这只是任务。我们的目标，是赢得那一百块钱，避免惩罚！”

　　接着，夏老师又通过问答的方式，总结了第一轮游戏中的一些问题。第一是目标不明确；第二是管理者没有告知组员绩效风险点及相应的惩罚措施，即游戏中犯规可能会造成的后果；第三是岗位分工不明确，以及每个人是否具备相关岗位胜任力；第四点是积木这个资源没有很好地被利用，存在着很大的浪费。

　　在第二轮游戏开始前，每个小组重新讨论，设定了新的任务目标，并商量了相应的改进方法。无独有偶，两个小组同时想到了，是否可以借助墙面支撑积木，以增加积木的稳定性。但夏老师并没有正面回答，而是让大家再去读一遍规则。

　　“超过三十公分的自由垂直建筑。”也就是说，积木的四面不能依靠任何物体。第一小组的组员有些失望，不过立即又有了新的对策：“我们可以把折叠桌搬过来，先靠着桌子搭，最后再把它抽走！”

　　第二轮游戏开始，因为有了之前的分工，游戏进展似乎比第一轮顺利一些了。第一小组除了领导者的五人，两个人负责寻找积木，两个人负责初步搭建，最后将“半成品”的积木组合，交给第五个热门完成最后的搭建。但是，由于整个作业是双线进行，且高度依赖管理者的现场指挥，导致的结果是管理者只能兼顾一边的运作，另一条作业线近乎闲置，搭建积木的效率依然不高。

　　又一个五分钟过去了，当大家第二次摘下眼罩，第一小组的桌上的积木依然没有超过合格的标准，第二小组那边却发出了一阵欢呼声。原来他们贴墙搭建了两座高高的积木塔，高度目测就肯定超过了三十公分。

　　然而夏老师还是在计分纸上写下了两个大大的零：“第一小组任务失败，第二小组不符合规定，且最初设定的目标十四公分就是不合格的。”

　　再次讨论的时候，第二小组的组员很委屈地表示他们并不清楚‘自由垂直建筑’的定义，并且解释了设定十四公分的目标是因为第一次失败使得大家认为他们并不具备完成三十公分目标的能力，而十四公分则是他们能够完成的。

　　对于这个解释，夏老师并不认同。身为团队的管理者，首先要明白“要做什么”，其次再去思考“能做什么”。但是当所设定的目标和自身能力有所偏差的时候，也不能任意更改目标，否则，所有所做的努力都是没有意义的，因为最终的结果将是不合格的。管理者需要做的是提升技术、改进团队运作模式、提高效率。另外，当任务不明确的时候，要争取让自己明确，千万不能报着自以为是的理解去行动，否则很可能做无用功，进而打击团队的积极性。

　　第二轮游戏，第一组借助桌子增加稳定性，方法比较巧妙，第二组则胜在搭积木的技术出众，效率极高。两轮无胜负，决胜的第三轮游戏开始前的讨论气氛显得格外紧张。关键时刻，夏老师偏偏还宣布了一个不利消息：“第三轮游戏，人才市场会发生一些人员流动。”

　　两个小组设定了最后一轮的目标，三十五公分和三十四公分，进一步改进了积木搭建的人员分工和流程，并且为可能在每个岗位发生的人员流动准备了备选方案。

　　果然，夏老师在游戏开始前的最后时刻，将两名管理者“外派”了。两组的决战，在没有管理者的情况下，打响了最后一炮。 两组的组员在一瞬间的惊讶后，都很快地镇定了下来，纷纷按照之前商定的分工和流程，进行积木的搭建。整个过程很快，大家甚至感觉这轮游戏的过程进行地格外顺畅。

　　第一小组提前将积木搭到了预设的高度，并尝试移开了倚靠的桌子。当裁判再三确认后，小组成员提前摘下了眼罩。遗憾的是，作为辅助工具的桌子，并没有完全离开积木，整个积木塔是倾斜的，并且不足以在失去侧面支撑的情况下保持稳定。第一小组第三轮游戏还是失败了。

　　第二小组奋战到了最后一秒，当游戏时间耗尽的时候，他们没来得及移开侧面的桌子，同样也失败了。三轮比赛，六个零分，两队打成了平手。

　　夏老师再一次帮大家总结失败的原因：“管理者的离开，对大家完成任务有影响么？”似乎并没有。管理者不在，积木搭建仍然十分顺畅，第二小组更是表示，管理者不在他们反而完成地更好。这究竟是为什么呢？

　　因为管理者的任务并不是监督或指挥大家的工作，而是帮助整个团队建立秩序和流程，所以，管理者无论在不在现场，都不会对整个团队的任务完成产生影响。

　　接着，夏老师向第一小组抛出了一系列的问题：“时间还很充裕的情况下，为什么早早停止了积木的搭建？超过三十公分的自由垂直建筑，有说一定要搭一座么？第二轮倚靠桌子搭建积木的方法，为什么第三轮第二小组也采用了同样的方法？”

　　大家这时才恍然大悟，原来自己一直都被固有思维束缚住了！既然积木资源和人力资源都很充足，每个小组完全可以搭建多塔，累加高度。至于自己小组的竞争优势，则不应该过早线路，而是应该先低调雪藏，到关键时刻再一决胜负。

　　尽管最终的结果不尽如人意，三轮的游戏过程中仍然不乏成就感和闪光点。每一轮游戏，都是一次革命和突破，当小组的秩序和流程越发完善的时候，团队是富有活力和积极性的。而当任务被完成时，也就是组员们最有成就感的时刻。 一个优秀的管理者，就是要尽可能地让自己的团队完成目标并获得自我认同。为了让团队少走弯路，管理者要明确目标、读懂规则。为了提高效率，管理者要建立秩序，并保持秩序的先进性和合理性。当一切井然有序进行，整个团队表现积极、做出可喜的成绩时，管理者更应毫不吝啬对下属的赞美和肯定。当差强人意或不尽理想时，管理者也不能气馁，抱怨和无目的的批评并不能解决问题，描述事实、诉说影响、最后展望期望，改进不足，整个团队便会更好地进步。

　　三轮积木游戏，六个零分。所有人却收获了满满的感悟，意犹未尽。衷心感谢夏老师，寓教于乐，给我们上了一堂一百分的培训课！